由于人为地增加了管理层次，从而人为地又增大了业以减少的信息漏斗效应，与当今的 扁平式组织结构 设计大趋势相矛盾。同时，由于管理层次高于项目组织内部各部门，容易引起信息沟通部门越俎代疱，行使属于项目经理的权力。从而在组织内部引起管理混乱，造成组织内部多头领导等管理学大忌。

　　二、 横向模式

　　横向 模式是指平行于项目各部门设立信息沟通部门，使信息沟通部门与项目各部门的管理层次一样。在实际工作中，通常设立平行与项目各部门的信息沟通部门(情报部门)。 横向 模式的结构模式优点：在组织设计上，符合 小的就是好的 的设计原则，同时没有人为地增加管理层次，增大 信息漏斗 效应;另外由于信息沟通部门与项目内部其他部门处于同一个管理层次，也不易形成沟通部门代替项目经理发号施令的现象。

　　缺点：作为其他部门的同级部门，沟通部门在与其他部门的沟通、协调时，存在着其他部门的反射性的、敌意的组织性反抗，容易遭遇到已经削弱的部门之间的组织性壁垒，不容易在各部门之间形成共识，沟通、协调工作效率低下。同时，由于项目经理较多地参与信息沟通部门事务，从而使沟通部门成为其他部门眼中的 强势部门 ，进而引起其他部门的不满甚至嫉妒。不利于组织内部的团结与组织平衡。

　　三、 虚拟模式

　　虚拟 模式是指在组织内部设立虚拟的基于信息共享平台的信息沟通部门，在项目组织中并不存在 虚拟 信息沟通部门这个组织结构，但它确实在发挥着它的作用。 虚拟 沟通部门一般由各部门主要负责人组成。信息沟通部门领导人可以是项目经理本人，也可以是项目副经理等其他项目主要负责人。 虚拟 信息沟通部门的组织结构拓扑图优点： 虚拟 信息沟通部门存在于项目各部门之间，项目各部门均为 虚拟 信息沟通部门的母体部门。这样，组织中即没有人为地增加管理层次，增大信息漏斗效应;又没有人为地加大结构横向宽度，形成新的部门之间的组织性壁垒。横向与纵向在这里得到了统一。同时各部门负责人均为信息沟通部门成员，易于组织内部的沟通、协调和自我调节，处理事情效率高，也不易形成组织内部各部门之间的 恶性竞争 。

　　缺点：人为地加大了部门负责人的工作量。要求项目经理作为信息沟通部门负责人，加大了项目经理的工作量。项目经理易被部门负责人在信息沟通部门的工作表现所蒙蔽，从而忽略其在他自己的部门的工作业绩，从而导致项目工作评估与实际不符，导致 图-6： 虚拟 模式项目激励误差。

　　结束语

　　基于信息共享平台的工程建设项目组织模式是传统工程建设项目组织模式的变异，是适应于强调信息沟通与信息交流，适应于信息技术(IT)高度发展的当今时代的一种改进型项目组织模式。对于大型工程建设项目而言，不同于生产性企业，拥有大量的突然性事件和不可预见性事件，要求信息在组织内部快速地流通，以便项目各管理部门能够及时处理协调、控制、决策和预测项目中出现的各种问题。这就要求项目组织结构能够适应信息流通和信息传递的需要。基于信息共享平台的项目111组织模式通过对项目中信息通道的优化和改进，削弱了组织模式的纵向 信息漏斗 效应，攻破和削弱了组织内部横向部门之间的组织性壁垒，从而达到信息流在组织内部迅速和全方位流通的目的。基于信息共享平台的项目组织结构模式，能够在很大程度上解决传统项目组织结构中所存在的信息流通问题，提高现代工程建设项目管理的效率。

　　从上述的三种基于信息共享平台的新的项目组织模式的分析来看，不能确定哪一种组织结构更为合理，比其他模式好。而针对工程建设项目的不同，应该选择不同的组织模式。项目组织设计因人而异，因项目环境而异，因项目资源而异，不能一成不变。 只有针对项目特点来进行项目组织设计，才是有效的项目组织设计。

　　参考文献：

　　[1] 任伟民、赵禹、马华.《项目组织结构的设计问题研究》.东方电气评论.第16卷第3期.2004年9月.

　　[2] 张体勤、丁荣贵.《契约式项目组织公司》.北京大学学报(哲学社会科学版)2001年第6期第38卷.2001年6月

　　[3] 张猛、曹德成.《谈网络时代的工程项目管理》.建筑经济.2004年第2期52卷.2002.2

　　[4] 彭勇.《虚拟建设-新型的工程项目管理组织模式》.

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